Problemi della transizione 1983

PROBLEMI DELLA TRANSIZIONE

neamento alle innovazioni tecnologiche recenti, all ’ altezza delle soluzioni più avanzate e di recente introduzione esistenti sul mercato internazionale, rispetto alla strategia di innovazione sostanziale e a quella di inseguimento, orientata solo a mi gliorare prodotti e processi di tecnologia tradizionale. La ricerca è molto costosa, fino a diventare insostenibile per molte imprese, se di retta a una I.T. radicale, mentre può essere sviluppata a costi accettabili se indiriz zata ad adattare alle proprie esigenze prodotti e processi già realizzati altrove, e a migliorarli. Questo secondo tipo di I.T. richiede progetti a più breve termine e a ri schio inferiore; data la grande incertezza che circonda l ’ innovazione, e il fatto che l ’ incertezza tende a crescere col tempo che è richiesto perché un progetto percorra tutto l ’ arco dal laboratorio di ricerca al mercato, si capisce come la I.T. imitativa, o di sviluppo, o di inseguimento, o incrementale, sia più comune dell ’ innovazione radicale. Per rendersi conto dell ’ enorme ruolo che gioca questo tipo meno ambizio so di I.T., si pensi che la IBM è entrata nel campo dei calcolatori come imitatrice, e così pure la Texas Instruments nel campo dei dispositivi a semiconduttore, e la RCA nel campo dei televisori. L ’ analisi dell ’ industria di elaborazione elettronica dei dati è particolarmente istruttiva a questo proposito. Il mercato (dati del 1975) è dominato da una sola compagnia, la IBM, che ne controlla il 70%, mentre gli altri competitori non supe rano singolarmente la quota del 10%. La forte ricerca sviluppata dalla IBM e i molti brevetti ottenuti sono stati posti per lo più al servizio di una strategia difensiva, cioè hanno avuto l ’ obiettivo di limitare la possibilità di successo delle aziende competi tive e di difendere la posizione raggiunta nel mercato da sviluppi tecnologici impre visti, anziché di perseguire una strategia fortemente innovatrice. Ricordiamo che l ’ UNIVAC I, il primo calcolatore elettronico installato (1951) è della Remington Rand; ma, in quei primi anni, i calcolatori elettronici interessavano solo una quota minima del mercato della elaborazione dati; quando il mercato si allargò, l ’ IBM in tervenne efficacemente. Si pensi inoltre che il radar e il motore a reazione non sono stati inventati negli Stati Uniti, anche se gli U.S.A. vi hanno apportato miglioramenti sostanziali; ep pure la produzione industriale statunitense di aerei a reazione per uso civile con trolla il mercato dei paesi occidentali. La maggior parte della ricerca, dunque, deve essere focalizzata su progetti volti a rinforzare, diversificare ed espandere le attività esistenti, piuttosto che a entrare in campi diversi con una innovazione radicale, in modo che l ’ azienda si avvantaggi delle strutture di produzione e di marketing esistenti. «Pulì* e «Push». Semplificando e schematizzando il discorso, l ’ analisi dei processi di trasferimento delle tecnologie e delle conoscenze e tutto il complesso degli ele menti che compongono la I.T. hanno luogo secondo due meccanismi generali, det ti «pulì» e «push»; letteralmente «tira» e «spingi»; con maggiore precisione si dice anche «need pulì» o «market pulì» quando sono le necessità degli utenti che tirano verso l ’ innovazione, e «technology push» quando l ’ evoluzione stessa della tecnolo gia preme per nuove applicazioni pratiche. Il «pulì» riguarda dunque il caso in cui esiste una forte esigenza di I.T. (o di nuo ve conoscenze) nei settori produttivi o sociali ed esiste inoltre un operatore econo mico o una istituzione pubblica ben definiti, che ne cercano attivamente la soluzio ne. La tecnologia e le conoscenze che soddisfano a tale esigenza in genere trovano rapidamente il canale di trasferimento e si realizza l ’ utilizzazione. Nel caso del meccanismo di tipo push la situazione è ben diversa: una tecnologia alla ricerca di un problema da risolvere o di un utente interessato a impiegarla in contra resistenze notevoli. Talvolta la necessità di una tale tecnologia non è definita chiaramente e i suoi tentativi di inserirsi in un mercato sono visti con scarso interes se. Le note barriere al trasferimento come la mancanza di interesse, il fattore NIH (Not Invented Here), le difficoltà tecniche a sviluppare l ’ innovazione in un oggetto adatto alla linea di produzione, la scarsità di capitali, la difficoltà a valutare o a mo dificare il mercato, ecc. riducono fortemente, almeno a breve termine, le possibilità

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