Transizione 1986

zioni generali dallo sfruttare indebitamente l ’ attuale situazione po litica ed economica invitandole a non abbandonare un sistema nel quale un accomodamento istituzionale ragionato è ancora possibi le. Essi temono infatti che la reazione possa generare una serie di strutture istituzionali che sono molto più difficili da accettare di quelle cui ora le imprese stanno cercando di sfuggire. Di conse guenza, il dibattito sulla politica aziendale a livello d ’ impresa è molto più sfumato delle dichiarazioni pubbliche dei leaders azien dali o dei modelli destinati a riflettere i relativi processi decisionali. Nell ’ esaminare le strutture istituzionali associate alla sicurezza del rapporto di lavoro emerge un altro fattore. Le imprese che attualmente godono di una certa reputazione di dinamicità nel mondo degli affari tendono a fornire una serie di garanzie di occu pazione ai loro dipendenti. Fra le imprese americane, l ’ esempio più altisonante di una politica di questo genere ci viene dall ’ IBM. Un elemento centrale nel sistema d ’ impiego delle imprese giappone si che servono da modello alle imprese americane e europee, è proprio quello dell ’ occupazione «a vita». Le imprese non sono intere economie, naturalmente, e pertanto esse si inseriscono in più ampi sistemi d ’ occupazione che forniscono, attraverso il subappalto e l ’ impiego a termine, parte di quella flessibilità che va perduta attraverso le garanzie offerte ai propri dipendenti. Ma è altresì vero che questa politica è associata a profondi adeguamenti relativi alla gestione interna dell ’ impresa. Tali adeguamenti vanno dall ’ ad destramento su larga scala dei dipendenti, così da poterli agevol mente trasferire a coprire posti eventualmente vacanti all ’ interno dell ’ azienda, alle strategie di produzione e di marketing per facili tare la stabilità interna e, a volte, alla rinuncia a profitti a breve termine per mantenere le garanzie di occupazione. Sono le imprese stesse ad attribuire i propri successi a lungo termine direttamente a questa strategia. Il presidente dell ’ IBM-Europa ha di recente parla to pubblicamente dell ’ esigenza di resistere alle pressioni dei giovani managers che vorrebbero l ’ abbandono di tale politica, e della sua importanza ai fini del mantenimento della lealtà e dell ’ impegno della forza lavoro. 2. Perché la flessibilità è necessaria? Riconoscere la complessità delle istituzioni del lavoro non ri solve, tuttavia, il dibattito fondamentale sulla politica del lavoro. 57