Problemi della transizione 1980

PROBLEMI DELLA TRANSIZIONE

La cooperazione e la piccola e media impre sa, per la loro dinamicità e vitalità, possono assumere un ruolo propositivo e propulsivo per lo sviluppo equilibrato dell ’ Emilia- Romagna e possono compiutamente contri buire alla creazione del necessario tessuto im prenditoriale nelle regioni meridionali. Per perseguire gli obiettivi illustrati, una del le «attrezzature tecnologiche» da attivare do vrebbe essere una società con un ruolo di sup porto ai problemi di ristrutturazione azienda le, ai progetti di riconversione, alle analisi di fattibilità, alla organizzazione del lavoro e per la promozione di attività economiche nel Mez zogiorno del paese. All ’ interno del Movimento Cooperativo, la creazione di uno strumento con le caratteristi che descritte è già da tempo oggetto di dibatti to e di sperimentazione concreta. Uno degli scopi della società è di contribuire allo sviluppo della conoscenza di una parte del sistema produttivo per mezzo di indagini ed analisi sul campo che partano dalla consulenza aziendale. E da questa diagnosi aziendale che devono successivamente discendere analisi ed elabora zioni relative alle problematiche di ogni singo lo micro settore economico in esame, da con frontare con quelle derivanti da altri tipi di maturità strategico-economica. Per realizzare il suddetto scopo la società si propone di perseguire le seguenti attività prin cipali: — un ’ attività di consulenza aziendale che per metta di verificare direttamente situazioni e problemi e di elaborare proposte per la solu zione delle diverse problematiche relative alle aziende in crisi o in fase di sviluppo. — un ’ attività di servizio mediante l ’ effettua zione di indagini sul campo, dalle quali evince re analisi di settore che evidenzino le strategie e dinamiche economiche delle aziende che vi operano. — un ’ attività di formazione direzionale che, nell ’ ambito di una rigorosa professionalità, si svolga attraverso corsi, convegni, seminari, programmi di ricerca ecc. — un ’ attività di rapporti (ed apporti) di colla borazione con l ’ Università, Centri professio nali, Associazioni di categorie, con le istituzio ni ed il Sindacato. Il legame fra attività operativa e formazione non è contingente. Al contrario esso rispecchia una precisa scelta, che considera momento elettivo per la formazione tutto il procedimen to con cui si va alla presa di conoscenza,

all ’ analisi ed infine alla soluzione di un proble ma aziendale. La partecipazione di elementi in formazione a queste fasi di intervento, qualifi cata dalla responsabilità associata a tali forme di intervento, è il vero contenuto innovativo del metodo di formazione proposto. E questo il motivo per cui viene dato ampio risalto, nell ’ ambito dell ’ attività della società, al filone della consulenza aziendale e della for mazione direzionale come momenti centrali in grado di fornire un reale contributo a chi ha responsabilità operative e come uniche fonti capaci di interpretare ed analizzare ad più alto livello di approfondimento le problematiche dei vari settori. Una risposta all ’ insieme delle problematiche in precedenza illustrate, riteniamo che possa essere la attivazione di una società che veda al suo interno le seguenti aree di attività: (altamente specializzate e strettamente inter connesse) — Consulenza aziendale — Analisi di settore e strategia aziendale — Formazione direzionale E infatti a partire da analisi e valutazioni sulla singola azienda che si può giungere ad una più ampia capacità di intepretare le dina miche dello sviluppo, disponendo anche di metodi di indagine ed analisi più articolati ed innovativi. A questo proposito va notato che già da tempo, nelle sedi più qualificate, emergono i segni di un rinnovamento delle idee e della lo gica che governa la diagnostica aziendale. Vie ne infatti riconosciuto un peso crescente alla interpretazione della dinamica delle singole aziende più che nel settore nel suo complesso, attribuendo particolare attenzione ai segni di cambiamento del mercato e alla necessità, da parte delle imprese di riconoscerli e di ade guarsi in termini di nuova e diversa struttura interna. Riteniamo importante sottolineare che i problemi di ammodernamento e razionalizza zione delle tecnologie, di adeguamento delle strutture, di innovazione dei prodotti presenti nell ’ apparato industriale nazionale sono tali da richiedere interventi di carattere generale, che maturino dalla conoscenza, oltre che degli indicatori economici e strutturali del settore, anche delle politiche e delle strategie persegui te dalle principali imprese in esso operanti. Si dovrà fornire a tutte le imprese dei vari settori un quadro di riferimento più preciso possibile per aiutarle a compiere le loro scelte e per orientare i loro programmi di ammoderna

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